システム構築のための調整力向上講座(第27回)ストレスは仕事のコントロール感覚の有無で変わる

コミュニケーション

2017.12.14

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 プロジェクトのリーダー自身とメンバーが心の健康を保つための「ストレスマネジメント」の2回目。前回の内容と合わせて、ストレスの構造を理解し、ストレスとうまく付き合う方法を考えるきっかけにしてください。

●コントロール感覚の欠如

 プロジェクトリーダーは、メンバーよりも大きな責任を背負っています。そのため、メンバーよりもリーダーのほうが大きなストレスを抱えている印象がありますが、実はそうでもありません。メンバーのほうが大きなストレスを抱えている場合が多いのです。

 これは「コントロール感覚の有無」が関係しています。コントロール感覚とは「自分が結果に対して影響を及ぼしている」と思えるかどうかです。

 プロジェクトリーダーは、プロジェクト運営についてある程度の裁量権を持っています。メンバーのアサインなどは会社やプロジェクトスポンサーが決める場合が多いかもしれませんが、どのようなプロセスで進めるか、誰にどんな作業を割り当てるかなどは決められるため、コントロール感覚を持てます。

 一方、メンバーにはそのような裁量権はありません。リーダーの指示に従っているだけというケースも多いでしょう。そのような状況では、コントロール感覚を持ちにくいのです。コントロール感覚を持たず、「やらされ感」を感じながら仕事をしていればストレスが蓄積していくのです。

 リーダーであっても、上司の指示がなければ動けなかったり、すべての判断を上司に仰がなければならなかったりする状況では、やらされ感が募るばかりです。

 そのため、プロジェクトの組織構造もこのコントロール感覚に大きく影響します。プロジェクトの組織構造としては「機能型」「マトリクス型」「プロジェクト型」があります。マトリクス型組織は、部門を横断してプロジェクトが組織され、リーダーの権限もある程度の独立性を有します(図2)。

部門横断でプロジェクトを構成する。プロジェクトリーダーの権限は機能型よりも強い傾向がある

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執筆=芝本 秀徳/プロセスデザインエージェント代表取締役

プロセスコンサルタント、戦略実行ファシリテーター。品質と納期が絶対の世界に身を置き、ソフトウエアベンダーにおいて大手自動車部品メーカー、大手エレクトロニクスメーカーのソフトウエア開発に携わる。現在は「人と組織の実行品質を高める」 ことを主眼に、PMO構築支援、ベンダーマネジメント支援、戦略構築からプロジェクトのモニタリング、実行までを一貫して支援するファシリテーション型コンサルティングを行う。

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